Менеджмент в современных условиях ведения фармацевтического бизнеса

Как правильно оптимизировать работу компании? Каким образом организовать промоцию, продажу? Как правильно разрешать конфликты между отделами? Почему аспект обучения важен? Эти и многие другие вопросы обсуждались на пресс-клубе «Field Force consilium» 15 декабря 2009 года. Организатор — «Первый независимый фармацевтический бизнес-портал Pharma. net. ua» собрал ведущих представителей фармбизнеса: глав представительств, руководителей компаний, маркетинги sales-директоров

Менеджмент в новой кризисной экономической системе требует нестандартных решений, смелости, практичности. В своем докладе директор компании «МДМ Украина» Оксана Колосова представила опыт 4 компаний, которые развенчали миф о незыблемости одного из самых дорогостоящих инструментов промоции на рынке — внешней службы.

Опыт 1. Радикальное решение (Takeda UK)

«Вместо того чтобы рассуждать о том, верим мы или нет в эффективность работы медицинских представителей, мы просто замерили показатель ROI и пришли к выводу, что есть способы делать эту работу более эффективно. Полевая служба, состоящая из 300 медицинских представителей, была полностью расформирована».

Опыт 2. Постоянство и гибкость (Solvay Pharmaceuticals)

«Упор на сегментацию и комбинированную промоционную тактику с использованием прочих инструментов директ-маркетинга — такую модель выбрали мы. За счет поддержания постоянного количества торговых команд, работающих на рынке, и сохранения их территориальной привязки мы, помимо всего прочего, обеспечиваем постоянство качества обслуживания наших клиентов. В то же время такая модель работы дает нам достаточную гибкость, поскольку мы имеем возможность для каждого из брендов оптимизировать набор промоционных ресурсов».

Опыт 3. Лучше меньше, да лучше (AstraZeneca)

«Принцип, на котором основывается работа нашей внешней службы, заключается в вовлечении в процесс не только целевого доктора, но и остальных сотрудников клиники. При этом основной целью является установление более глубоких взаимоотношений со всей организацией в целом. Результатом такого подхода является как существенное облегчение доступа к целевой аудитории, так и повышение отдачи от визитов. Наш девиз —«Индивидуальная ответственность за результат».

Опыт 4. Фокусирование и партнерство (Shire Pharmaceutical)

«Суть нашей системы — фокусирование на ключевых специалистах, партнерство по второстепенным целевым группам. Мы стараемся привлекать партнеров для работы по направлениям, которые мы не относим к ключевым, или когда потенциально возможно взаимовыгодное сотрудничество. Например, мы договорились о ко-промоции с компанией Takeda. За счет этого мы смогли не только «дотянуться» до тех докторов, с которыми раньше не имели возможности работать, но и увеличили частоту контакта с нашей традиционной целевой группой — гастроэнтерологами».

Увеличение конкуренции за лояльность врачей, проблема соблюдения этических норм и конфликт интересов, рост доли генериков и появление инновационных препаратов, возрастание влияния пациентов — все это в течение 10 лет приведет к радикальным изменениям внешней службы и маркетинговых подразделений фармкомпаний. Их структура станет принципиально иной, сфокусируется не столько на продаже препаратов, сколько на эффективном управлении процессом профилактики и лечения с помощью пропаганды концепции здоровья, повышения качества жизни пациентов и снижения затрат на лечение.

Как правильно подобрать команду, распределить функции, минимизировать конфликты, рассказал в своем докладе Владислав Пивоваров. На примере концепции Ицхака Калдерона Адизеса — одного из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса — докладчик привел четыре основных функциональных типа сотрудников, качества которых необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса: производитель результатов (producer), администратор (administrator), предприниматель (entrepreneur) и интегратор (integrator).

Эти качества противоречат друг другу. Так, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супербосс, а группа супербоссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Правильно сформировать команду — стратегическая задача руководителя. Процесс формирования начинается при приеме на работу. В современных условиях бизнеса главное правило кадровой политики — нанимать по позиции, обучать навыкам, создавать взаимодополняющую команду.

Основные незаменимые позиции и установки сотрудника

1. Открытость мышления и гибкость тактики поведения.
2. Культурный интерес и чув ствительность, эмпатия.
3. Готовность решать комплексные задачи.
4. Оптимистичность и энергичность.
5. Искренность и честность.
6. Стабильность в личной жизни.
7. Наличие ценных специальных и деловых навыков.

Постройте взаимодополняющую команду — ваш бизнес заработает эффективнее!

«Правильно выбрать тип аренды, участвовать в отборе персонала, разработать мотивацию — основные правила аренды персонала, которая в современных условиях стала одной из возможностей оптимизировать работу компании», — так начал свой доклад Игорь Торский, директор компании «Фарм Аутсорсинг».

Аренда сотрудников поможет компании на любом жизненном цикле.

Компания выходит на рынок

Потребности

1. Закрепиться на рынке.
2. Постепенное развитие брендов компании и продуктов.
3. Достижение необходимого объема продаж.
4. Минимизация затрат.

Рекомендуемый вид аренды — только аутсорсинг!

Аутсорсинг — передача организацией на длительный срок (1 год и более) определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Преимущества

При минимальных затратах компания сможет достичь достаточного объема продаж для полноценного начала работы представительства. Использование аутсорсинга не мешает развитию бренда.

Компания — лидер

Потребности

1. Наиболее профессиональная команда.
2. Достойный имидж.
3. Стабильное развитие брендов.

Преимущества

При наличии продуктов-сирот — поддержка и рост продаж группы препаратов достигается с помощью аутсорсинга.

Для создания мотивированной профессиональной команды с минимальными рисками для работодателя используется лизинг персонала — форма сотрудничества с работником, когда работодателю не нужно заключать с ним трудовой договор: обе стороны заключают договор с агентством. От работодателя требуется только предоставление работы и оплата услуг агентства.

Добиться резкого расширения представления продуктов в аптеках на период массированной рекламной кампании, улучшения мерчандайзинга позволит темпинг — наем временных работников.

При наличии лимита на количество штатных сотрудников, возможность обойти лимитацию поможет аутстаффинг — привлечение компанией внештатного специалиста (фрилансера), имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт на время выполнения определенного проекта.

Компания — «середняк»

Потребности

1. Улучшить рыночную позицию.
2. Минимизировать затраты.

Рекомендуемые виды аренды — аутсорсинг и темпинг. При этом компания кратковременно увеличивает количество промоционных сообщений о продуктах.

Компания, теряющая позиции

Потребности

1. Переломить ситуацию.

Рекомендуемый вид аренды — аутсорсинг, так как отдача может быть и выше, чем при использовании собственной команды.

Благодаря открытой дискуссии участники пресс-клуба получили возможность обменяться опытом, обговорить новые тенденции построения бизнеса, альтернативные модели организации работы.

Дарья Чудутова

http://www.provisor.com.ua