МОТИВАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОВИЗОРА

В. А. Мельман, доцент, к. т. н.

Поведение личности в каждом конкретном случае имеет свои причины. То, что побуждает личность действовать именно так, а не иначе, представляет собой мотивацию ее деятельности.

Руководитель нашел удачное решение сложной проблемы, разработал план его реализации, необходимые ресурсы в наличии, перед всеми исполнителями поставлены конкретные задачи. Казалось бы, успех дела обеспечен и остается только ожидать результатов запланированных мероприятий. Однако они почему-то не спешат обнаружить себя, да и работники не испытывают особого восторга от внедряемых новшеств. Так в чем же дело? Ответ прост и давно известен: исполнители должны быть заинтересованы в выполняемой работе. Другими словами, для успешного выполнения управленческого решения необходимо включить механизм мотивации.

Важно отметить, что мотивация всегда индивидуальна и зависит не столько от того, какую должность занимает человек, сколько от особенностей его личности.

Если говорить о личных качествах «идеального» провизора, то, как и для большинства профессий, предполагающих общение с людьми, это, в первую очередь, внутренняя ориентация на клиента, т. е. умение поставить себя на место другого человека, а также адекватная самооценка. Что же касается профессиональных качеств, то помимо определенного набора специальных знаний и навыков, провизор должен обладать умением общаться с покупателем, в частности, правильно строить беседу. Быстро выяснить, что требуется человеку, коротко и ясно объяснить свойства и преимущества того или иного препарата, уметь переводить научные термины на понятный для всех язык и в доступной форме информировать клиентов о свойствах лекарств. Среди других важных профессиональных качеств необходимо выделить умение работать в условиях ограниченного времени, быстро переключаться и настраиваться на нужный лад, проявлять определенную гибкость в общении с клиентами.

Изучение мотивов профессиональной деятельности — чрезвычайно трудная задача. Во-первых, потому, что сложные виды активности личности вызваны в жизни не одним, а несколькими факторами (потребностями). Во-вторых, потому, что мотивы могут быть не только осознаваемыми, но и неосознаваемыми.

Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Для компаний, работающих на Украине, в выявлении мотивов и в создании системы мотивации необходимо использовать как рекомендации зарубежных авторов, так и особенности украинского менталитета.

Система мотивации для провизоров должна быть основана на принципе индивидуальной мотивации, где человек получает вознаграждение по результатам не только коллективных, но и личных показателей, а значит, в большей степени заинтересован в повышении уровня своей квалификации. При этом важно не столько побуждать сотрудника к действиям, сколько добиваться получения им удовольствия от процесса работы и достижения конкретного результата.

Определенным образом на множество вопросов построения эффективной системы мотивации отвечает теория медика и психолога Абрахама Маслоу. Он считает, что нормальный здоровый человек имеет группу базовых потребностей, таких, без удовлетворения которых он не смог бы существовать и развиваться. Это:

1. Физиологические потребности (необходимость есть, пить, двигаться, реализовать половой инстинкт, быть защищенным от холода и жары, отдыхать и т. д.).
2. Потребность в безопасности (быть защищенным от посягательства на жизнь и здоровье, чувствовать опору в законе, иметь гарантии).
3. Потребность в принадлежности (социальные) и любви (по существу, это потребность в коммуникации, но коммуникации «со знаком плюс»: иметь круг общения, знакомых, друзей, любящих людей).
4. Потребность в признании (желание самоутверждаться в целедостижении, быть уверенным, независимым, свободным, обладать статусом, вниманием других, быть признанным и известным).
5. Потребность в самоактуализации (заниматься общественной деятельностью, трудиться, творить, развивать себя, познавать и изобретать новое, получать эстетические радости, оказывать влияние на развитие других людей, побеждать в спорте и т. д.).

В процессе построения пирамиды мотивов выполняется правило: последующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы. Общая структура иерархии потребностей по А. Маслоу представлена на рисунке.

Иерархия мотивов не является абсолютно стабильным мотивационным комплексом, она меняется со временем и возрастом (в зависимости от обстоятельств и влияния людей). Например, подчиненного побуждают к труду требования менеджера и стремление избежать неприятностей. Позже этот мотив имеет меньшее влияние на его деятельность, а ведущее значение может приобрести познавательный мотив.

Деятельность человека побуждается не одним, а несколькими мотивами. Чем больше мотивов формируют деятельность, тем выше общий уровень мотивации. Например, когда деятельность побуждается пятью мотивами, то общий уровень мотивации обычно выше, чем в случае, когда активность человека обуславливают только два мотива.

Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива. Иногда сила какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов актуализируется, тем сильнее мотивация. Если удается задействовать дополнительные мотивы, то повышается общий уровень мотивации.

Следовательно, общий уровень мотивации зависит:

• от количества мотивов, которые побуждают к деятельности;
• от действия ситуативных факторов;
• от побуждающей силы каждого из этих мотивов.

Мотивация провизоров имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать еще на этапе подбора персонала. Значимым критерием при отборе кандидатов является наличие у них способности к самомотивации. Это важно, поскольку большинство сотрудников работают вдали от офиса, некоторые из них достаточно редко смогут получать инструкции от непосредственного руководителя. В таких условиях крайне важно подкрепить самомотивацию персонала эмоциональной приверженностью к компании, создать чувство команды, поддерживающее настрой на успех. Именно корпоративный дух, который невозможно измерить и описать в должностных инструкциях, вдохновляет на ежедневный добросовестный труд без какого-либо начальственного надзора или контроля.

Учитывая род деятельности провизоров — сфера продаж, — желательно отбирать работников по параметру «внешняя референция». Это связано с необходимостью соответствовать ожиданиям клиента и особенностями роли исполнителя (от него требуется представлять информацию, четко следуя инструкции). Для «идеального провизора» должна быть важна принадлежность к группе, участие в общественной жизни, необходимость в одобрении со стороны коллег (социальные потребности по теории Абрахама Маслоу, см. рисунок)

Люди тяготеют к участию в тех группах, которые поддерживают их ценности и дают ощущение востребованности их жизненного опыта.

Успех — это реализованные цели, однако ощущение полноты самореализации возникает тогда, когда результаты труда видят и признают окружающие. В качестве эффективного нематериального вознаграждения можно, например, использовать участие в корпоративном конкурсе. Победителю конкурса в торжественной обстановке присваивается титул «Лучший сотрудник года» и вручается знак отличия. Критериями для отбора участников конкурса «Лучший сотрудник года» являются: успешность в работе, деловая и личная репутация, уважение коллег. Конкурс укрепляет у работников чувство принадлежности к компании, способствует установлению положительного климата в коллективе, мотивирует новых сотрудников.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания, поэтому завышенные требования, стимулирующие дальнейшее развитие, воспринимаются человеком более позитивно, чем заниженные. Как правило, люди хотят развиваться и стремятся к тому, чтобы их должностные обязанности со временем изменялись. Учитывая это, руководитель должен менять их зоны ответственности, область деятельности. Сотрудникам необходимо обеспечить не только карьерный, но и профессиональный рост: возможно изменение статуса без изменения должности (например, руководство временным проектом).

Разработка эффективной системы мотивации — сложный, трудоемкий процесс. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что создание системы мотивации потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых руководители могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе, с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того, чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

• Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
• Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
• Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников). Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд__и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности, сформировав переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. Наиболее распространенная ошибка, которую совершают многие руководители, — навязывание подчиненным своих мотивационных приоритетов (соответствующих их собственным потребностям). В качестве примера можно привести значительные различия в структуре мотиваторов у менеджеров и у рядовых сотрудников (таблица), выявленные исследователями Полом Херси и Кеннетом Бланшаром.

Людям свойственно стремиться к разным целям и в жизни, и в профессиональном развитии. Одним нравится само содержание работы, другим — общение с клиентами и коллегами, третьим — возможность добиться успеха и признания, четвертым — самовыражение, самостоятельность в принятии решений. Не следует оценивать значимые мотивы других людей опираясь на свои собственные. Кроме того, необходимо помнить, что деньги не являются самостоятельной потребностью человека, это лишь средство для удовлетворения потребностей.

Рисунок. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Важным является тот факт, что в процессе продаж, а также при разработке системы мотивации главным условием успеха является эффективная коммуникация. Чем теснее общение между руководителем и сотрудниками, тем яснее они видят цели компании, точнее сопоставляют их со своими целями и задачами, тем лучше понимают критерии принятия решений и оценки эффективности своей работы. При этом недостаток информации ведет к недостатку доверия. Поэтому можно, например, организовать выездные встречи, где общение руководителей с рядовыми работниками может проходить в небольших группах в формате диалога. Именно такие встречи могут поспособствовать в определении руководителями ведущих мотивов сотрудников.

Мотивационное управление концентрируется на следующих основных мотивационных факторах:

• влияние на состояние мотивации: при подборе сотрудников должно учитываться, будет ли данный сотрудник на основании своих личных мотивов идентифицировать свои цели с целями предприятия; формирование мотивов сотрудников на основе информации о состоянии в организации;
• привитие сотрудникам чувства собственного достоинства: уважение сотрудника как личности, декларация значения сотрудника для предприятия, формулирование результатов производственной деятельности, ожидаемых от сотрудника;
• использование способов приведения мотивов в действие: при беседе с сотрудниками обсуждаются их личные интересы и возможности их удовлетворения;
• усиление мотивов: вовлечение сотрудников в решение задач, производственных интересов, в частности, путем обучения сотрудников и повышения их квалификации менеджерами и другими сотрудниками фирмы;
• оценка результатов работы и аттестация: текущая аттестация сотрудников, пересмотр системы оплаты и стимуляция труда; самообязательство и самоконтроль сотрудников; система заработной платы с вознаграждением сверх тарифа и премиями; заинтересованность сотрудников; дополнительное обеспечение; возможности профессионального роста и продвижения по службе; гибкий рабочий график; дополнительные выгоды: автомобили, путешествия, дом отдыха;
• удовлетворение потребностей: в результате успешного процесса мотивации для предприятия наступает выполнение желаемых целей и задач, а для сотрудников — удовлетворение их потребностей и, следовательно, чувство удовлетворенности работой на предприятии;
• обеспечение постоянства действия процесса мотивации: концепцию мотивации следует регулярно продумывать, успех мотивационной деятельности менеджера следует разрабатывать и стабилизировать с привлечением сотрудников и обязательно проверять.

Согласно практическому опыту при успешном использовании различных систем мотивации могут ожидаться такие результаты мотивации сотрудников:

• увеличение оборота и прибыли предприятия;
• улучшение качества обслуживания;
• более творческая работа сотрудников, высокая активность и заинтересованность во внедрении новых приемов, техники и технологии;
• улучшение использования интеллектуального профессионального человеческого потенциала, работоспособности;
• более сильная корпоративная сплоченность и солидарность, взаимопомощь сотрудников;
• уменьшение текучести кадров;
• улучшение репутации, имиджа предприятия.

В заключении приводится тест для диагностики структуры мотивов трудовой деятельности. Данная методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Оцените свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «полностью удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

1. Значимость профессии.
2. Престижность профессии.
3. Вид трудовой деятельности.
4. Организация труда.
5. Санитарно-гигиенические условия.
6. Размер заработной платы.
7. Возможность повышения квалификации.
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.
9. Взаимоотношения с коллегами.
10. Потребность в общении и коллективной деятельности.
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.
12. Возможность творчества в процессе работы.
13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

http://www.provisor.com.ua