Оценка сбытового потенциала фармацевтического предприятия

З. Н. Мнушко, О. Н. Мигурская, В. В.Страшный, Национальный фармацевтический университет

Фармацевтический рынок Украины характеризуется как сложная структура с высоким уровнем конкуренции, при этом огромную роль для фармацевтического бизнеса играет эффективная сбытовая политика.

В современных условиях фармацевтические предприятия столкнулись с необходимостью получения конкурентных преимуществ в области сбыта продукции, что предусматривает оценку их сбытового потенциала.

В процессе управления сбытовым потенциалом необходимо своевременно отслеживать изменения, которые происходят в области сбытовой политики предприятия, и обеспечивать адекватную реакцию на переменные условия целевого рынка [1].

Проведенные нами маркетинговые исследования направлены на выявление проблем в использовании уровня сбытового потенциала фармацевтического предприятия с учетом стадии жизненного цикла целевого рынка и выработку рекомендаций по их преодолению.

В качестве объекта исследования избран региональный производитель лекарственных препаратов. Маркетинговые исследования были выполнены поэтапно согласно схеме анализа эффективности сбытовой деятельности (рис. 1) [3].

Рис. 1. Схема анализа эффективности сбытовой деятельности

Непосредственно оценка сбытового потенциала фармацевтического предприятия осуществлялась в два этапа с использованием таких методов маркетингового исследования, как экспертная оценка и анкетирование.

Первый этап исследования заключается в экспертной оценке элементов комплексной системы сбытового потенциала. В качестве экспертов выступали специалисты отдела маркетинга и отдела сбыта фармацевтического предприятия, которым была предложена анкета в виде таблицы для оценки каждого элемента подсистемы сбытового потенциала предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Экспертная оценка элементов комплексной системы сбытового потенциала предприятия

Комплексная система сбытового потенциала предприятия включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Например, система обеспечения сбытовой деятельности включает три подсистемы: информационного, кадрового и товарного обеспечения.

Каждая подсистема в свою очередь разделяется на параметры и индикаторы. Например, подсистема информационного обеспечения включает два параметра: разработка системы маркетинговой информации и внутренняя коммуникационная политика [1].

Эксперты оценивали каждый индикатор подсистемы отдельно согласно следующей шкале баллов:

• 0,25 — плохо используется потенциал подсистемы;
• 0,5 — не в полной мере используется потенциал подсистемы;
• 0,75 — хорошо используется потенциал подсистемы;
• 1 — полностью используется потенциал подсистемы.

По каждой подсистеме была выведена итоговая сумма баллов.

Вторым этапом исследования является расчет общей оценки уровня использования сбытового потенциала. Для расчета нами была использована матрица значимости элементов сбытового потенциала с учетом жизненного цикла целевого рынка. Матрица значимости дает возможность определить, насколько та или иная подсистема значима на стадии жизненного цикла целевого рынка (табл. 2).

Таблица 2

Матрица значимости элементов сбытового потенциала на различных стадиях жизненного цикла целевого рынка

Целевой рынок, как и товар, проходит в своем развитии несколько этапов: формирование, ускорение роста, замедление роста, стабилизация, спад [1].

В нашем случае целевой рынок предприятия находится на стадии стабилизации, для которой характерно понижение спроса на продукцию производителя в результате переключения внимания потребителей на маркетинговые действия конкурентов.

Согласно матрице значимости элементов сбытового потенциала наиболее важными на стадии стабилизации целевого рынка являются элементы таких подсистем сбытового потенциала, как подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (20 баллов), которая включает рекламную политику предприятия и мероприятия по паблик рилейшнз, а также подсистема сервисной поддержки (20 баллов), включающая сервисную политику. Менее важными на данной стадии целевого рынка являются элементы подсистем информационного, кадрового, товарного обеспечения (по 5 баллов соответственно) и элементы подсистемы программирования (5 баллов).

Значимость подсистемы должна определяться экспертным путем, исходя из обшей суммы, равной 100 баллам [1].

Для расчета уровня сбытового потенциала была использована также система взвешенных оценок. Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения каждой оценки подсистемы на ее значимость. Сумма взвешенных оценок по всем подсистемам дает общую оценку уровня использования сбытового потенциала предприятия, которая будет увеличиваться при приближении полученного показателя к 1000 (табл. 3).

Таблица 3

Оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия

Из анализа данных таблицы 3 следует, что наибольшую взвешенную оценку имеет подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (105 баллов) и подсистема контроля и координации (97,5 баллов), которая включает стратегический, тактический, оперативный контроль и систему координации сбытовой деятельности. Подсистема контроля и координации имеет высокую взвешенную оценку за счет высоких показателей экспертной оценки параметров тактического и оперативного контроля, но параметр стратегического контроля имеет низкий показатель экспертной оценки, что свидетельствует о внедрении на предприятии стратегического контроля за сбытовой деятельностью. Наименьшую взвешенную оценку имеет подсистема программирования (11,25 баллов), которая включает стратегические и тактические программы сбытовой деятельности, и подсистема организации (13,8 баллов). К последним относят технологию продаж и комплекс мерчандайзинга. Так как объектом нашего исследования является предприятиепроизводитель, то комплекс мерчандайзинга не включен в деятельность фармацевтической фирмы, но присутствует в деятельности предприятийпосредников, реализующих продукцию фирмы. Поэтому экспертная оценка в подсистеме организации по комплексу мерчандайзинга отсутствует.

На основании результатов расчета можно сделать заключение, что на предприятии уровень использования сбытового потенциала составляет 40%. Следовательно, имеют место значительные резервы его увеличения.

Для повышения уровня сбытового потенциала предприятия необходимо использование в полной мере тех индикаторов его подсистемы, которые были оценены экспертами негативно. В связи с этим нами предложен соответствующий алгоритм повышения уровня сбытового потенциала предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм повышения уровня использования сбытового потенциала фармацевтического предприятия

Используемые предприятием в полной мере индикаторы подсистемы маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния, в частности разработка и внедрение программ рекламной деятельности и проведение мероприятий по паблик рилейшнз, обеспечат фармацевтической фирме конкурентные преимущества в сбыте продукции.

Внедрение рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности производителя лекарственных препаратов позволит оптимизировать работу по планированию и эффективной организации системы сбыта продукции.

Литература

1. Балабаниць А. Збутовий потенціал підприємства та методики його оцінки // Торгівля і ринок України. Темат. зб. наук. праць з пробл. торгівлі. Донецьк, 1999 — Вип. 8/т.2. С. 1321.
2. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. М: Экономика, 1991. 271 с.
3. Комяков О. О. Діагностика у сфері збуту // Маркетинг в Україні. 2000. № 3. С. 3839.
4. Мнушко З. М., Євтушенко О. М., Страшний В. В. Прогнозування збуту лікарських засобів // Фармац. журн. 2000. № 3. С. 1318.
5. Мнушко З. Н., Дорохова Л. П., Евтушенко Е. Н., Меркушин Е. В. Экспертноаналитический выбор поставщика фармацевтического товара // Провизор. 2001. № 17. С. 57.