Функциональное моделирование, или реинжиниринг, бизнес-процессов как инструментарий фармацевтических управленческих наук

Б. П. Громовик Львовский национальный медицинский университет им. Данила Галицкого

В условиях рыночных отношений и усиления конкуренции наиболее эффективным путем развития фармацевтического предпринимательства является логистическая ориентация, поскольку логистика направлена в первую очередь на удовлетворение требований потребителей к качеству лекарственного обеспечения. Однако внедрение логистической концепции в практику работы фармацевтических фирм требует качественно нового внутрифирменного менеджмента. Поэтому проблема реструктуризации системы управления отечественными фармацевтическими предприятиями в условиях быстрых изменений хозяйственной среды является чрезвычайно актуальной и пока недостаточно исследованным разделом фармацевтических управленческих наук.

Реструктуризация в широком смысле — это изменение структуры, способа организации работы фармацевтической фирмы. Другими словами, вместо обычной организационной структуры следует разработать и выдвинуть логистическую модель, отображающую реальные процессы фармацевтического предприятия, берущие начало с момента подачи заявки покупателем и заканчивая процессом изучения степени его удовлетворенности полученными лекарственными средствами.

С этой целью можно использовать популярную в последнее десятилетие концепцию моделирования, или реинжиниринга, бизнес-процессов. Первая работа по этому вопросу «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate) была опубликована в 1990 году М. Хаммером в Harvard Business Review [5]. Потом им в соавторстве с Дж. Чампи была написана классическая работа Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993 год) (русский перевод этой книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» вышел в 1997 году) [12].

Однако все чаще в специальной литературе вместо таких понятий, как «инжиниринг» и «реинжиниринг», «проектирование» и «перепроектирование», «совершенствование» и т. п. используется термин «моделирование». Во-первых, этот термин уже прочно вошел в профессиональный лексикон специалистов различных отраслей знания. Во-вторых, метод описания бизнес-структуры фирмы на базе процессно-ориентированного подхода остается одним и тем же независимо от поставленных целей — коренная перестройка бизнеса, усовершенствование или создание новой бизнес-системы. Поэтому каким бы значимым не был, допустим, термин «реинжиниринг», к описанию бизнес-процессов правильнее применять «моделирование» [1].

Существует множество определений понятия «бизнес-процесс» (делового процесса). К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число мнений превышает количество авторов. Наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, ответственных за разработку стандартов или рекомендаций к ним. Так, в соответствии с ISO/IEC 2001 под бизнес-процессом понимают ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы, а ISO 2000 под этим понятием подразумевает множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые также преобразуют входы в выходы [10]. Другими словами, понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам фармацевтического предприятия, в том числе к потоковым процессам. К слову, потоковые процессы фармацевтического предприятия делятся на материальные и нематериальные. Материальные потоки — это совокупность сырья, материалов, составных частей, полуфабрикатов, лекарственных средств и изделий медицинского назначения, которые двигаются от поставщиков через производственные и посреднические фармацевтические фирмы к потребителю, а также производственные и потребительские отходы. Нематериальные потоки представляют собой совокупность информационного, финансового и кадрового потоков фармацевтической фирмы.

В настоящее время проработаны ряд методологий, позволяющих приступить к созданию функционально-информационного описания бизнес-процессов фармацевтического предприятия. Одним из самых эффективных инструментов такого моделирования является методология IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), принятая в качестве государственного стандарта в США (FIPS IDEF0 1993) и других странах мира.

IDEF0-модель дает возможность получить точную спецификацию всех операций и действий, осуществляемых в бизнес-процессе, а также характер взаимосвязей между ними. В основе IDEF0- методологии лежит понятие блока, отображающего определенную бизнес-функцию. Четыре его стороны играют разную роль: левая сторона имеет значение «входа», правая — «выхода», верхняя — «управления», нижняя — «механизма» (рис. 1). Сердцевиной бизнес-процесса является процессор или функциональный преобразователь. Он представляет собой совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для того, чтобы получить выходы. Связи процессора с исполнителями и объектами, выступающие в качестве входов и выходов называются IDEF-дугами. [3, 6, 9].

Рисунок 1. Формализованная структура бизнес-процесса в методологии IDEF0 Источник: [6,9,11]

Каждая операция в IDEF0-модели представляется как преобразование ресурсов (входящих материальных и нематериальных потоков) в результаты (логистическое обслуживание) на выходе с использованием соответствующей технологии (исполнителей) в виде «механизма» при выполнении условий, представленных в виде «управления» [14]. Под фармацевтическим логистическим обслуживанием понимается поставка соответствующему покупателю необходимых лекарственных средств необходимого качества в необходимом количестве в необходимое место и в необходимое время с минимальными затратами.

В IDEF0 реализованы три базовых принципа моделирования процессов: функциональной декомпозиции, ограничения сложности и [11].

Принцип функциональной декомпозиции представляет собой способ моделирования типовой ситуации, когда любое действие, операция, функция могут быть разбиты (декомпозированы) на более простые действия, операции, функции. Другими словами, сложная бизнес-функция может быть представлена в виде совокупности элементарных функций. Представляя функции графически, в виде блоков, можно как бы заглянуть внутрь блока и детально рассмотреть ее структуру и состав.

Принцип ограничения сложности. Его суть состоит в том, что IDEF0-диаграммы должны быть разборчивыми и удобно читаемыми, а количество блоков на отдельной диаграмме — не менее трех и не более шести (за исключением контекстной диаграммы). Практика показывает, что соблюдение этого принципа приводит к тому, что функциональные процессы, представленные в виде IDEF0-модели, хорошо структурированы, понятны и легко подвергаются анализу.

Принцип контекстной диаграммы. Моделирование делового процесса начинается с построения контекстной диаграммы. На ней отображается только один блок — главная бизнес-функция (миссия) моделируемой системы. Кроме того, контекстная диаграмма «фиксирует» границы моделируемой бизнес-системы, определяя, как эта система взаимодействует со своим окружением. Это достигается за счет описания дуг, соединенных с блоком, представляющим главную бизнес-функцию.

Пример построения контекстной диаграммы бизнес-процессов оптовой фармацевтической фирмы представлен на рис. 2. Как видно из его данных, главная бизнес-функция фирмы нами определена как необходимые лекарственные средства по доступным ценам в кратчайшие сроки. При этом входами процессов является информация о фармацевтическом рынке, потребность покупателей (аптек и лечебно-профилактических учреждений), их оплата, коммерческие предложения поставщиков, лекарственные средства и сопровождающая их документация, а выходами процесса — коммерческие предложения покупателям, заказы и оплата поставщикам, лекарственные средства, находящиеся в определеном месте и в нужное время, а также сопровождающая их документация.

Рисунок 2. Контекстная диаграмма бизнес-процессов оптовой фармфирмы Источник: собственная разработка

Порядок выполнения процесса регламентируется заказами покупателей, соглашениями купли-продажи между оптовой фармацевтической фирмой, с одной стороны, и поставщиками, покупателями — с другой, а также должностными инструкциями и стандартами логистического обслуживания. В качестве механизма выполнения процесса выступает персонал и инфраструктура фирмы.

Реинжиниринг начинается с моделирования принятых на фармацевтической фирме процессов. Для этого путем анализа функциональной модели «as it — как есть» в сравнении с требованиями рынка и примерами работы преуспевающих фирм выявляют отсутствующие процессы, а также процессы, требующие обновления. Определяют источники проблем (внутренние и/или внешние), а также положительные и отрицательные стороны существующих процессов. Далее идет описание функциональной модели организации бизнес-процессов «to be — как будет», в которой устраняют выявленные отрицательные факторы и оптимизируют положительные. Следующим этапом является разработка рекомендаций для организации обновленных процессов и их внедрение.

В результате обновления бизнес-процессов возможны следующие изменения:

• несколько рабочих процедур объединяются в одну;
• решение принимают исполнители (принятие решений становится частью их функциональных обязанностей);
• этапы процесса выполняются в естественном порядке (выполнение ряда работ параллельно при уменьшении времени на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса);
• процессы имеют различные варианты исполнения (каждый из них ориентирован только на один конкретный случай и поэтому является простым и ясным);
• работа выполняется в том месте, где это можно сделать наиболее эффективно;
• сокращается количество, время, стоимость проверок и управляющих воздействий;
• минимизируется количество согласований;
• происходит децентрализация подразделений на основе централизованной информации.

В США практику реинжиниринга опробовали около двух третей компаний. Однако успех реинжиниринга в ряде компаний соседствует с провалами [4]. Например, компания Mutual Benefit Life (описание которой перекочевало из статьи М. Хаммера 1990 года во множество других публикаций по реинжинирингу) потеряла место на рынке. С другой стороны, повинуясь моде, некоторые компании переписывают свою историю, выдавая задним числом успешные проекты за реинжиниринг. Так, изменения в бизнесе, произведенные компаниями Ford Motor и Taco Bell, дали хорошие результаты и стали хрестоматийными образцами реинжиниринга, однако в него они были превращены постфактум [13].

Кратко рассмотрев популярный сегодня подход к процессному моделированию предприятий, автор хотел бы напомнить о почти аналогичной методологии, основанной на функционально-структурном подходе и предложенной в 1985 году Е. П. Балашовым в монографии «Эволюционный синтез систем» [2], т. е. еще до появления реинжиниринга бизнес-процессов.

Функционально-структурный подход основан на декомпозиции целевой (главной) функции («миссии») системы (предприятия). В процессе многоуровневой декомпозиции формируют основные и дополнительные функции отдельных подсистем, а также макро- и микрофункции отдельных элементов, находящихся на различных уровнях системы. Основные функции представляют совокупность реализуемых макрофункций, отражают организацию систем, обусловливают существование и определяют такие их показатели качества, как эффективность, надежность и жизнестойкость. Дополнительные (сервисные) функции расширяют функциональные возможности, сферу применения и способствуют улучшению качества систем.

Взаимодействие функций и структуры в процессе развития системы имеет циклический характер, причем на каждом цикле развития первопричиной может выступать как функция, так и структура. Необходимость изменения функций приводит к перестройке структуры подсистемы (цикл развитая первого рода — от функции к структуре). В свою очередь изменение структуры приводит к возможности реализации новых функций, к более эффективной реализации определенной совокупности некоторых старых функций, к ослаблению других функций (цикл развития второго рода — от структуры к функции).

Процесс совершенствования функционально-структурной организации многоуровневой системы представляет совокупность «вложенных циклов». В итоге формируется эффективная ее структура, адекватная изменившимся внешним условиям. Многократные итеративные изменения функций и структуры отдельных подсистем, базирующиеся на чередовании циклов первого и второго родов, приводят к повышению целостности многоуровневой системы.

С точки зрения функционально-структурного подхода для организации системы необходимо, чтобы ее структура включала следующие функциональные подсистемы: процессор, накопитель, распределитель, контроллер, что, по сути, перекликается с формализованной структурой бизнес-процесса.

В качестве примера апробации функционально-структурного подхода приведем проведенное нами в 1988 году моделирование государственной системы качества лекарственных средств [7]. Для лучшего восприятия обозначения некоторых функций адаптированы к современным условиям.

В соответствии с методологией эволюционного синтеза систем и на основании критического анализа данных литературы сначала нами было сформировано четырехуровневое дерево функций системы контроля за качеством лекарственных средств (таблица).

Дерево функций системы контроля за качеством лекарственных средств (разработка 1988 года)

* Государственная инспекции по контролю качества лекарственных средств и изделий медицинского назначения
Источник: собственная разработка

При наименовании функций второго и последующего уровней декомпозиции нами использованы рекомендованные Комитетом ВОЗ по спецификациям для фармацевтических препаратов термины «оценка качества», «гарантирование качества» и «разрешение лекарственных средств» [8]. Оценка качества отражает деятельность государственных учреждений, имеющих право оценивать путем инспектирования, надзора, контроля и других мероприятий, насколько точно выполняют требования к качеству препаратов учреждения и предприятия, производящие или распределяющие лекарственные средства. Гарантирование качества лекарственных средств — это деятельность предприятий и учреждений, которые их производят или распределяют, направленная на обеспечение качества лекарственного средства на пути от производства до потребителя. Термин «разрешение лекарственных средств» характеризует путь новых медикаментов от апробации до их внедрения в практику здравоохранения и серийное производство.

На основании сформированного дерева функций была разработана модель структурной организации государственной системы контроля качества лекарственных средств. Она представляла собой графическую имитацию объединенных в систему многофункциональных и специализированных учреждений, организаций и предприятий, функционирующих самостоятельно и взаимодействующих между собой для достижения общей цели — обеспечения населения и лечебно-профилактических учреждений качественными лекарственными средствами аптечного, промышленного производства и закупаемыми по импорту. В предложенной модели были выделены пять подсистем:

• подсистема разрешения, стандартизации и оценки качества лекарственных средств — обеспечивала реализацию функций F1, F2, F3, F5 и F4|3;
• подсистема гарантирования качества лекарственных средств в промышленности — функции F3|2,2, F3|2,3, F4|1, F5|1,2, F5|1,3, F5|2,2, F5|2,3 и F5|2,4;
• подсистема гарантирования качества лекарственных средств в аптечной сети — функции F4|2, F4|3,1, F4|3,2, F3|3,4, F5|1,2, F5|2,2, F5|2,3 и F5|2,4;
• подсистема санитарного надзора — функции F4|1,1 и F4|2,2;
• подсистема метрологического обеспечения — функции F6 и F4|1,2.

Следующим этапом моделирования анализируемой системы стало выявление противоречий между ее функциональной и структурной организацией. Детальный анализ позволил выявить внутренние условия развития, выступающие в качестве причин изменения функций подсистемы гарантирования качества лекарственных средств в аптечной сети:

• организационно-методическое руководство со стороны Государственной инспекции по контролю качества лекарственных средств и изделий медицинского назначения способствовало делегированию отдельным контрольно-аналитическим лабораториям аптечных управлений функции оценки качества лекарственных средств;
• сложившиеся принципы контроля качества лекарственных средств промышленного производства в аптечной сети приводили к многократному дублированию анализа одной серии лекарственного средства при его поставке в ряд аптечных управлений;
• концентрация и специализация производства стерильных растворов и лекарственных форм по часто встречающимся прописям на базе межбольничных и центральных районных аптек приводили, с одной стороны, к значительному уменьшению экстемпоральной рецептуры в остальных аптеках, с другой — к укрупненному мелкосерийному производству лекарственных средств. В первом случае ежеквартальное изъятие лекарственных форм по действующим нормативам на анализ в контрольно-аналитическую лабораторию теряло смысл. Во втором — мелкосерийное производство было неразделимо связано с пооперационным контролем, аналогичным по принципам организации контрольно-аналитической службе химико-фармацевтических заводов и фармацевтических фабрик;
• сложившаяся система инспекции аптек, в результате которых провизоры-аналитики лабораторий устанавливали недостатки в работе, указывали на них руководству аптеки и устанавливали конкретный срок устранения. При этом не учитывались реальные возможности, не проводился глубокий анализ причин;
• существовавшие формы планирования, учета и отчетности контрольно-аналитической службы аптечных управлений характеризовались излишней детализацией и большим числом показателей, направленных на достижение количественных, а не качественных конечных результатов труда.

Далее были предложены пути разрешения противоречий для синтеза эффективной системы, базирующиеся на концепции совмещения—разделения функций. При этом было обосновано, что адаптация функционально-структурной организации подсистемы гарантирования качества лекарственных средств в аптечной сети к изменяющимся условиям существования требовала актуализации потенциальной функции контрольно-аналитических лабораторий — функции оценки качества. Однако изменение спектра реализуемых функций обусловливало необходимость перестройки структуры изучаемой подсистемы, так как существовавшее в то время административное подчинение контрольно-аналитических лабораторий аптечным управлениям лишало их возможности прямого воздействия на контролируемые учреждения (цикл развития первого рода).

Наиболее перспективным путем развития была передача контрольно-аналитических лабораторий в непосредственное подчинение Государственной инспекции по контролю качества лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Это расширяло функциональные возможности системы, упрощало связи между отдельными элементами, т. е. увеличивало степень однородности структуры и повышало ее функционально-структурную целостность. Реконфигурация структуры подсистемы гарантирования качества лекарственных средств в аптечной сети обеспечивала возможность реализации новой функции контрольно-аналитическими лабораториями — функции оценки качества каждой серии лекарственных средств, производимых территориальными химико-фармацевтическими заводами, фармацевтическими фабриками и другими предприятиями-производителями, т. е. обеспечивала цикл развития второго рода.

Таким образом, популярная сегодня американская методология моделирования, или реинжиниринга, бизнес-процессов предприятий (систем) почти за пять лет до ее появления имела свою отечественную предшественницу — методологию эволюционного синтеза систем, которая успешно была апробирована и в фармацевтической отрасли.

Литература

1. Бабань Ю. Методология моделирования бизнес-процессов // Финансовая газета.— № 22 от 31.05.2001.
2. Балашов Е. П. Эволюционный синтез систем.— М.: Радио и связь, 1985.— 328 с.
3. Басок А. В., Мартиросян А. С. Современное предприятие: переход от иерархии к процессам // Менеджер.— 2002.— № 5.— С. 71-78.
4. Васильева О. Управление предприятием // Корпоративные системы.— 2000.— № 4.— С. 22-26.
5. Все о реинжиниринге бизнес-процессов // http://www.management.com.ua.
6. Громов А., Каменнова М., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow / http://www.osp.irtel.ru.
7. Громовик Б. П. Оптимизация эффективности и качества работы контрольно-аналитической службы.— Автореф. дисс.... к.ф.н.— Львов, 1988.— 17 с.
8. Комитет экспертов ВОЗ по спецификациям для фармацевтических препаратов. Двадцать седьмой доклад.— Женева: ВОЗ, 1981.— С. 59.
9. Мізюк Б. Функціонально-структурне моделюванння бізнес-процесів організації // Регіональна економіка.— 2002.— № 3.— С. 254-259.
10. Рубцов С. В. Главы из монографии «Целевое управление корпорациями», 2001 // http://www.or-rsv.narod.ru
11. Свиридов С., Курьян А. IDEF0: // http://www.orientsoft.by.
12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.— СПб. Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997.— 332 с.
13. Davenport T. H. The fad that forgot people // http://www.fastcompany.com.
14. IDEF0/Документы // http://vip-anatech.on.ru